Glem processen. Bare et øjeblik.

Processen er noget af det vigtigste, når man arbejder med udvikling og innovation. Eller er det? I virkeligheden er organiseringen det vigtigste - så skal processen nok komme.

Jeg er netop gået i gang med at læse ‘Non-Bullshit Innovation’ af David Rowan, der var “founding editor” på den britiske udgave af teknologimagasinet Wired fra 2008 til 2017.

Bogen er interessant (og jeg synes, du bør læse den), fordi den taler til noget, jeg tænker meget over i øjeblikket; hvor vigtig er processen, når man arbejder med udvikling og innovation?

Jeg har brugt åh så meget tid på at tænke over og designe den perfekte proces til et givent projekt eller organisation. Kun for hurtigt at opdage, at processen (eller dokumentationen af den) må opdateres for at afspejle virkeligheden. Den proces, man ender med, vil nemlig altid være en afledt effekt af den organisation og kultur, man har.

Men en flot, veldokumenteret proces er selvfølgelig lettere at sælge til ledelsen, fordi den giver illusionen af et indblik i, hvad der skal til at foregå - og hvordan det vil foregå. Det er bare ikke sådan, det foregår.

Lykketræf

Rowan har i sin bog et stærkt citat af Daniel Ek, der er en af stifterne af Spotify og CEO for firmaet:

“So many companies talk about innovation, and they try to put processes in place. I don’t think that’s how it works. I don’t think any innovation happens at a desk – by someone structuring a creative brainstorm. Innovation is serendipity.”

(Du kan se hele citatet her)

Pointen med “serendipity” (eller lykketræf) er også relevant, fordi jeg tilfældigt fandt bogen under et besøg i Politikens Boghal på Rådhuspladsen i København.

Eks pointe er god: Vi forsøger igen og igen at sætte processer op — men de er ikke sådan, innovation fungerer. Rowan skriver selv, at innovation er “messily human” (et udtryk, jeg i øvrigt elsker):

“The cover stars that sell copies of Wired – the Musks, the Jobses, the Björks – never approach innovation from a formulaic perspective. They’re difficult, complex, troublemaking creatures who somehow inspire followers to execute on bold, radical visions within specific cultural contexts.”

Bid fast i “cultural contexts”, for det er dem, processerne bliver født ud af.

Jamen, hvad med Apple?

Da jeg for et års tid siden læste ‘Creative Selection’ af Ken Kocienda, der var design engineer hos Apple i 15 år (bl.a. i de gyldne Steve Jobs-år), blev det klart for mig (og sikkert også mange andre), at Apple ikke følger en given innovationsproces - som Rowan også nævner i sin bog.

Selvfølgelig er der en overordnet proces, der peger mod en produktlancering - men Apple arbejder ikke agilt eller i sprints, for den sags skyld. I stedet arbejder de med små teams, der fokuserer på forskellige dele af produktet - Kocienda arbejdede blandt andet på software-tastaturet på iPhone.

En af de vigtigste ting er demoer, fremgår det af Kociendas bog:

“Demos were fundamental to our work at Apple. We used them to highlight the potential, explore the concepts, show the progress, prompt the discussion, and drive the decisions for making our products.“

…og når en demo var vigtig nok, blev den holdt for selveste Steve Jobs (bogen starter med Kociendas demo af iPad-tastaturet for Jobs).

Små teams på tværs

Okay, så hvis processen ikke er så vigtig, hvad er det så, vi skal fokusere på? Kort fortalt: Organisering - og især hvordan man organiserer dem, der arbejder på et givent produkt eller projekt.

Her er der flere (bl.a. Spotify, Amazon og Apple), der insisterer på at holde holdene (teams) små. Amazon-chefen Jeff Bezos har ifølge Rowan en “to-pizza-regel”, der betyder at et team altid skal kunne bespises med to pizzaer.

Og så er det vigtigt at teamet er sammensat af folk på tværs af organisationen. Vi ser det lige nu i mediebranchen, hvor det er vigtigere end nogensinde før, at journalister og udviklere arbejder sammen - også når det gælder premium-indhold.

Men… hvad med struktur?

Hvis vi fokuserer mindre på processen, er der nok nogle, der vil føle, at vi mister fokus på selve strukturen for arbejdet. Not quite - for der skal sættes struktur på samarbejdet, ellers går det galt.

“Man ændrer kultur igennem struktur”, har jeg lært at sige ud fra mine egne erfaringer med organisationer og forandringsledelse. Og sammensætningen af teamet er en meget stor del af kulturen.

Når jeg sætter et team sammen, sørger jeg altid for, der er et team-dokument, der rummer teamets medlemmer, værdier, kultur, arbejdsmåder og relationer.

Jeg har tidligere skrevet om, hvordan og hvorfor, jeg dokumenterer den slags. Og hver gang er jeg blevet bekræftet i, hvor vigtigt det er.

“Men… bliver det ikke frygteligt ufokuseret uden en proces?” vil nogle spørge. Nej, for et fokus behøver ikke lægge i processen. Eksempelvis arbejdede Apple med et meget stærkt fokus, da de udviklede Safari-browseren - selvom de ikke nødvendigvis har en skarpt fomuleret innovationsproces.

Jeg har skrevet lidt om, at vi kan lære af Apples fokus:

“Det fokus giver også teamet retning. Det giver dem mere end det, det giver dem mening. De ved, hvad den øverste produktejer kommer til at bedømme produktet ud fra. De ved, hvad han forventer.”

Her lægger fokus på det produkt, man vil skabe for brugerne af ens produkter - og så er det det, teamet samles omkring og arbejder for.

Og husk: Det er vigtigt, at I også tænker mindre i projekter og mere i produkter.

Så gør dig selv en tjeneste. Glem processen. Bare et øjeblik. Og ret dit fokus på, hvem I er og hvordan I vil arbejde sammen, både internt og med resten af organisationen. Og hvad er det vigtigste, I vil løse for jeres brugere?

Så følger den bedst mulige proces af sig selv.

Velkommen til Bedre Ledelse. Og tak fordi, du læser med.

Bedste hilsner,
Lars K Jensen